紫霄传说对界面时尚表示：“润熙泉从来不是华熙生物的主要品牌，也不是主打胶原蛋白的品牌。该品牌的存续对华熙生物的营收和利润贡献没有意义，相关调整是华熙生物聚焦主业和主要品牌的一部分。”

　　但根据润熙泉品牌官方介绍，其定位为抗衰+修护功效的护肤品牌，核心成分为冻龄元胶原蛋白，由重组三型胶原蛋白、弹性蛋白、纤连蛋白三种不同蛋白组成。该品牌定价基本在300元以内的大众价格带。目前其各平台官方旗舰店已经关闭，社交媒体账号也从2025年上半年开始停止更新。

　　华熙生物方面还向界面时尚强调：“胶原蛋白从来不是华熙生物的战略，将这样的边缘品牌与胶原蛋白做关联，放大华熙生物对这些边缘品牌的整顿，是对华熙生物和透明质酸产业攻击的一部分。”

　　以玻尿酸为核心业务的华熙生物今年以来多次在公开场合表态，不希望将其主业与“胶原蛋白”进行对比。2025年年中，公司还在官方微信公众号发布声明，针对部分券商力推重组胶原蛋白的言论提出质疑，并强调外界借机贬低透明质酸的现象。

　　从2023年开始，华熙生物旗下以润百颜、夸迪、BM肌活、米蓓尔为首的护肤品牌业务开始双位数下滑。直至2025上半年，皮肤科学创新转化业务（原功能性护肤品业务）已经从原来占公司总营收超七成下滑至40.36%。

　　作为一家上市公司，这种核心业务的业绩下滑不仅会直接影响整体营收和利润，也会削弱资本市场对其增长前景的信心。

　　因而，2025年初开始，华熙生物董事长赵燕多次公开表示要重整企业，要“重返业务一线、重回创业状态”。其中，品牌过于依赖外部资源营销，而未能建立长期主义价值的问题被反复指出。

　　2025年上半年财报也披露了华熙生物内部转型动态。经营逻辑上，从单纯依赖流量转向以科学论证为基础的品牌传播，将科研成果转化为消费级解决方案；渠道上，已停止以价格促销为主的投放，转而强化在小红书、微信等内容场景的深度互动，通过品牌建设与信任关系的累积，带动天猫、京东等平台的转化，形成“内容种草—品牌建设—销售转化”的闭环。

　　实际上，渠道投放的投入产出比与品牌建设的关系，已成为所有国货美妆企业的共同课题。在线上流量成本高企、消费市场承压的环境下，单纯依靠高强度投放换取销量的模式已难以为继。

　　华熙生物的核心差异在于，它并未将自身定义为单一的护肤品公司，而是定位为“合成生物科技公司”。这种以全产业链为基础的定位，使其与依赖消费端的国货美妆企业形成根本区隔，也意味着即便C端业务承压，公司仍能凭借B端原料和医疗终端等环节的优势保持一定抗风险能力。

　　源流战略定位咨询创始人肖瑶对界面时尚表示，华熙生物本质上不是一个产品公司，而是一个产业公司。她指出，华熙生物早期能够将玻尿酸从小众成分普及至大众市场，靠的正是从产业端到市场端的系统布局。但在进入多品牌阶段后，公司在市场化通道和体系建设上相对不足，这使得其在推动“下一个玻尿酸”时面临挑战。当行业环境中的红利消退，尤其是抖音等渠道对功效护肤的快速放大效应不再，公司在新原料的商业化上显得乏力。

　　财报也显示，在原料业务中，除玻尿酸外，华熙生物已布局依克多因、麦角硫因、重组Ⅲ型人源化胶原蛋白、PDRN等一度在护肤领域走红的成分。但与公司深度绑定的仍是玻尿酸，其核心地位至今难以被其他业务撼动。这也是为什么在业绩承压的关口，华熙生物必须要捍卫玻尿酸市场认知的原因。

　　功能性护肤品方面，除了润百颜、夸迪、BM肌活、米蓓尔几个重点投入的品牌之外，华熙生物旗下还有润月雅、润熙禾、三森万物等多个子品牌。不过，除了前四个品牌始终在财报上露面，其他子品牌一直处于边缘位置。

　　在关停润熙泉之前，华熙生物与乐华娱乐合作的儿童护肤品牌润熙禾也已停止运营，引发外界关注。这一系列收缩动作表明，华熙生物正将多品牌矩阵从盲目扩张转向聚焦与收缩。

　　且不论处于大众价位带、市场认知度有限的边缘子品牌，华熙生物的几大主品牌在C端消费市场上的定位也并未完全厘清。

　　例如，润百颜依托华熙生物在透明质酸领域的技术积累，主打“修护”概念，并不断强化其“以科研修护健康美肌”的专业形象；夸迪则试图切入抗衰赛道，借助CT50细胞抗老专利科技塑造“怕垮用夸迪”的消费心智；BM肌活聚焦细胞代谢调控，强调“代谢组学++智能发酵”的科研路径，但在市场上仍缺乏足够的认知突破；米蓓尔则瞄准皮肤屏障修护与神经免疫学护理，以“专业修护”作为差异化标签。

　　然而，这四大品牌虽在概念上分别对应修护、抗衰、代谢与敏感肌护理，但在消费者心智中区隔度并不鲜明，彼此差异化价值和市场渗透仍存在一定重叠与模糊。

　　不只是华熙生物，韩束母公司上美、丸美等多家国货美妆企业同样面临类似困境：主品牌支撑力较强，但子品牌始终难以形成有效接续。自2023下半年起，华熙生物仅披露 “皮肤科学创新转化业务（原功能性护肤）” 板块合计数，不再拆分品牌。其中，表现最好的润百颜和夸迪也仅在业绩最好的2022年到达过13亿元的量级，随之开始下滑。

　　对此肖瑶指出，多品牌战略并不等于“多个品牌”简单叠加。复制一个成功品牌的经验到其他子品牌，并非一加一等于二，而是需要成倍的资源、精力和管理能力。环境向好时，多品牌扩张看似容易，但在流量红利消退、消费低迷的背景下，企业必须回归聚焦，明确哪些是战略核心品牌，哪些是协同或试验性品牌。否则，多品牌反而会分散资源，削弱主品牌的势能。

　　华熙生物的品牌业务收缩只是一个缩影。国货美妆公司在经历过一轮依靠流量与资本推动的快速扩张后，正在进入品牌结构再平衡的阶段。如何在保持主品牌优势的同时，避免子品牌消耗资源、拖累整体业绩，成为企业能否穿越行业周期的关键考验。