插接式除尘骨架实线汇报给中国区LM，虚线汇报给亚太区的LM，也许还有远在欧洲/美国的FLM/职能条线经理。

　　报送一份销售预测数据，中国要看按本土大区细分到省份的，亚太区要看按产品线对比日韩市场的，总部那边要看剔除汇率影响后细分到月度的，再加个财务BP要看不同SKU的毛利交叉分析……

　　所有的High level指令，层层下达，最后落在了你这个做基础数据分析的大头兵身上。

　　有一年某全球VP来华视察，她负责其中一部分核心业务的汇报，这是她入职以来的一次重要Presentation。

　　第一版终于出来后，LM看完，说要突出中国区的“本土创新”，要对内容进行补充，标红加粗......连夜修改。

　　过完LM这一关，亚太区LM建议来了：必须得符合总部的Global Strategy，把创新弱化，把降本增效......再改。

　　好不容易改完，Global LM发来一封邮件：说用的PPT模板旧的，品牌颜色（Brand Color）不对，字体全部换成公司专用的Arial，字号不能小于16……

　　还没完，到了晚上十一点，亚太区的Marketing又跳出来：哎，你们第三页放的那个产品图，用的是去年的包装，该换最新的了……

　　在外企，总部的指标总会来的措不及防，作为执行端，Push back往往很难，现实是你需要表现出积极的支持态度。

　　尽管大家都知道这是天方夜谭，但表现出来的是十二分的Aggressive（进取）去配合完成这项战略，成功完成这项战略级目标，需要的PPT和流程则有：

　　《未能达成阶段性目标的Deep Dive Report（深度分析报告）》；

　　一封封Global的邮件，越来越多地全员E-learning，各种反贿赂、反垄断培训和测试；

　　Q1亚太区法务驾到，搞一轮经销商资质审核，翻几十页的英文合同、查各种背调报告，直到人仰马翻；

　　Q2外部审计又开始，查三年前的报销凭证，翻台账、对发票，翻箱倒柜为一张50块钱的出租车水单；

　　Q3收到合规整改通知，于是开始增加各种审批节点，掐字眼，抠预算，无休无止。

　　与时俱进的“降本增效”，推陈出新的“Global IT System”。

　　功能看起来很好，但常常水土不服，老系统的数据无法一键迁移，一堆人一个个手动录入；

　　为了“降本增效”，把很多基础工作交第三方外包公司负责，结果各种问题和纰漏频发，最后逼得自己人再上手，硬生生把一众外企白领逼成了“表哥表姐”；

　　为了“无纸化办公”，所有审批全部走线上系统，但到了合规归档的时候，又必须有实体签字。最后纸质文件找七八九十个人签一遍字，再一模一样扫描一份上传系统Approve一遍。

　　关键如果这七八九十个老板在不同的时区，那个负责走流程的小朋友可就要哭了，白天在线下催Local老板签字，半夜在系统里“Ping”国外的老板点通过……